Już od kilkunastu lat widzimy na polskim rynku brak rąk do pracy w obszarze IT. Mamy więcej rozpoczętych projektów niż pracowników, którzy mogą je dokończyć mówi Mata Barcicka, ekspertka od HR z ponad 15-letnim doświadczeniem.
Mata Barcicka : Już od kilkunastu lat widzimy na polskim rynku brak rąk do pracy w obszarze IT. Mamy więcej rozpoczętych projektów niż pracowników, którzy mogą je dokończyć. Mało tego, względem Unii Europejskiej mamy niedobór kompetencji IT nawet na poziomie 150 tys. ekspertów. Pandemia, kryzys gospodarczy, słaba koniunktura czy wojna w Ukrainie nie pomagają rodzimym pracodawcom w utrzymaniu takiej dynamiki rozwoju jak jeszcze 2-3 lata temu. To wszystko sprawia również, że w IT trwa bitwa o najlepszych kandydatów na rynku. W branży IT nie mamy tak zwanych wolnych elektronów, czyli tych, którzy aktywnie szukają pracy. To raczej headhunterzy docierają do kandydatów pasywnych, czyli osób, które nie myślą o zmianie, i zachęcają ich do wzięcia udziału w procesie rekrutacji na dane stanowisko. Widzimy to szczególnie w takich obszarach jak cybersecurity.
Warto dodać, że obecna sytuacja wynika również z popularyzacji pracy zdalnej. Pandemia spowodowała, że świat się skurczył. Polscy fachowcy szukają pracy w UE czy w USA. Pracują przy tym zdalnie i nie wychodząc z domu zarabiają w euro czy dolarach, co przy wysokiej inflacji w naszym kraju nie jest komfortową sytuacją dla rodzimych pracodawców.
Rekrutacja w IT to obecnie przede wszystkim sprzedaż oraz umiejętność utrzymywania długofalowych relacji z kandydatami. Rekruterzy bowiem sprzedają oferty pracy i zachęcają różnymi benefitami, by skusić kandydata.
Mata Barcicka : Przede wszystkim pracodawcy powinni pamiętać o holistycznym podejściu do zatrudniania pracowników. Można to porównać do procesu zakochiwania się. Rekrutacja to pierwsze wrażenie. Musi być chemia. Jeśli kandydat i rekruter na rozmowie poczują tak zwany flow wtedy jest duża szansa, że to właśnie ta osoba zajmie dane stanowisko. To tak jak podczas pierwszej randki w ciemno. Jeśli będzie chemia – będą z tego dzieci.
Kolejnym etapem jest już wdrożenie pracownika, czyli onboarding, który zwykle trwa między 3 a 6 miesięcy. Tutaj sytuację możemy porównać do etapu zauroczenia. Pracownik jest wtedy zafascynowany nową firmą, chce pracować, udziela się wychodzi z inicjatywą. Szybko jednak mu przejdzie jeśli pracodawca nie przeprowadzi onboardingu w sposób profesjonalny. To tak jak w świeżym związku, jeśli nie zadbamy o tę świeżą miłość, zauroczenie szybko mija i para się rozstaje. Nieprawidłowo przeprowadzony onboarding kosztuje pracodawcę pieniądze, czas i energię. Natomiast profesjonalne wdrożenie pracownika nawet do 80 procent zwiększa szanse tego, że pracownik zostanie z nami minimum trzy lata – potwierdza to wiele badań.
Co w takim razie zrobić, żeby było dobrze? Przede wszystkim otoczyć pracownika opieką – powitać go w odpowiedni sposób, zadbać o sprzęt, o buddy’ego – osobę, której zadaniem jest wprowadzenie nowego pracownika w życie firmy – i wdrożyć go dobrze w obowiązki. Jeśli nie zadbamy o te aspekty pracownik może szybko złożyć wypowiedzenie lub odejść po okresie próbnym.
Ostatnim momentem przełomowym jest sytuacja, w której zaczyna się szara codzienność. W firmie tak jak w związku – jeśli nie stworzymy sobie odpowiednich warunków życia i nie będziemy czuli się ze sobą dobrze, istnieje duża szansa, że każde z nas pójdzie w swoją stronę. Z kolei, jeśli zapewnimy pracownikowi odpowiednią atmosferę, czy też kulturę organizacji, dopasujemy wynagrodzenie do trendów rynkowych, wdrożymy ciekawe benefity (na przykład dzień wolny w urodziny czy kafeterię – platforma, gdzie pracownik może dobierać sobie takie benefity, które mu najbardziej odpowiadają) oraz zapewnimy mu możliwość rozwoju, pracownik będzie chciał zostać w firmie.
Podsumowując: ważne jest holistyczne podejście pracodawcy i zadbanie o potrzeby pracownika na każdym etapie jego pobytu w organizacji.
Mata Barcicka : Dobrze jest, kiedy w naszej firmie mamy zwartościowane stanowiska pracy, czyli wiemy jak wygląda sytuacja wewnątrz firmy odnośnie wynagrodzeń – którzy pracownicy zarabiają za dużo względem rynku, a którzy zarabiają niedostatecznie. Powinniśmy też wiedzieć jak płaci konkurencja i jak wypadamy pod tym kątem na rynku. Zachęcając kandydatów, którzy obecnie pracują u konkurencji, powinniśmy zbadać podczas rozmowy co motywuje naszego rozmówcę. Czy są to tylko i wyłącznie kwestie finansowe, obowiązki czy projekty, w które będzie zaangażowany, a. benefity jak elastyczne godziny pracy czy auto służbowe. Jeśli rekruter pozyska te informacje i będzie znał potrzeby takiego kandydata, może przygotować ofertę w taki sposób, aby była korzystna dla kandydata i spełniała jego potrzeby.
Mata Barcicka : Rekruterzy nie powinni być nachalni. Rekrutacja to obecnie umiejętność utrzymywania długofalowej relacji z kandydatem. Jeśli dzisiaj nasz rozmówca nie jest zainteresowany, bo jest na przykład zaangażowany w inny projekt, rekruter powinien to zrozumieć, ale i pamiętać o tym, żeby zapytać naszego kandydat kiedy mógłby wrócić do rozmów.
Pamiętajmy także o tym, że czas w procesie rekrutacyjnym jest kluczowy. Ośmioetapowy proces rekrutacyjny, w którym kandydat ma przygotować trzy case’y i dodatkowo ma świadomość, że sam proces będzie trwał kilka miesięcy nie jest dobrym pomysłem i jest na pewno zniechęcający. Konkurencja nie śpi. Warto też pamiętać o profesjonalizmie i komunikacji. Lepiej żeby nasz kandydat był przeinformowany niż niedoinformowany, dlatego tak ważne jest by zadbać o informację zwrotną na każdym etapie procesu. Pracodawcy powinni też być świadomi, ze proces rekrutacji to tak naprawdę wizytówka firmy. Już na tym etapie budujemy swoją markę jako pracodawca, a także budujemy kulturę organizacji.
Mata Barcicka : Employer branding, zwany też w skrócie EB, dzieli się na zewnętrzny i wewnętrzny. Zewnętrzny ma za zadanie zbudować taki wizerunek pracodawcy, który sprawi, że nasza firma stanie się pierwszym wyborem wśród kandydatów, którzy szukają pracy w danej branży. Bywanie na targach pracy, pokazywanie w social media naszej kultury organizacji, chwalenie się wiedzą, ale i pracownikami i tym jak rozwijają się w firmie, powoduje, że kreujemy na rynku wizerunek pracodawcy, u którego każdy chciałby pracować.
Celem EB wewnętrznego jest z kolei to by nasi pracownicy oceniali nas jak najlepiej, czyli budowanie dobrej atmosfery, która jest częścią kultury organizacji. Dzięki temu tworzymy miejsce, w którym pracownik czuje się dobrze i komfortowo. Jeśli jego potrzeby są zaspokojone, o czym pisałam wyżej wtedy jest duża szansa, ze konkurencja nie wyrwie nam tych najlepszych pracowników. Posunęłabym się tutaj do stwierdzenia, że w dzisiejszych czasach to głównie dobra strategia EB pozwala pracodawcom pozyskiwać i utrzymywać najlepszych specjalistów i pracowników.
Dodaj komentarz